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    一、深化改革做好“加减乘除”。1、全员加担子、岗位加职能、部门加项目。运营调度部增加撬装站管理服务职能和泰安片区气化站经营管理职能；营销事业部除抓好16站经营外增加博海加气站经营管理职能，同时负责加盟站经营监管和蓄电池、废玻璃、轮胎等回收项目；项目经营部增加区域性油气营销职能；计划财务部增加统购分销、撬装站稽核和油卡发行管理职能；综合办公室增加交叉营销、营销策划职能；安全监管中心增加人力资源管理职能。各部室项目和职能增加后岗位不增加，全部通过岗位加职能、员工加担子予以消化解决。各分工经理均增设经营和管理考核指标，与分工部室计划完成、收支结余、薪酬发放同步考核。2、轻车简从减员、整合资源减岗、放开手脚减缚。一是有多少活配多少车用多少人。将车辆、人员与运输业务实际需要相匹配，减掉富余运力人力；继续推行承包经营和定额包干，按照承包者优先、包干者次之、替班者补位分配运输计划，使风险与回报相匹配、付出与薪酬相挂勾，切实将成本费用减下来；二是管多少事定多少岗配多少人。部室职能整合后将压缩岗位设置，合并低效、量少岗位，实现一岗多能；三是挣多少钱管多少钱花多少钱。推行划块经营、报备营销、自主分配。生产部门全部实行利润分成、按量提取经费，实施定额上缴、自负工资及费用，将用人、分配、营销、经费使用等权限下放，充分调动各部室积极性、主动性、自律性和创造性，实现增收增效、节支降耗。3、“乘虚而入”抓机遇、乘势而上扩战果、乘船出海觅商机。一是抓住时机采取收购、租赁、合营等方式扩张油气经营网点；二是在3月底煤改气之前集中公关、全力争取、连片建站；三是走向更深、更远的商海谋生机，向更宽、更广的领域延伸求生存，只要合法合规有效益就没有业态壁垒可言。4、凝聚共识除幻想、深挖病灶除顽疾、打破常规除瓶颈。把能发现问题并能解决问题的人推上去用起来，将只会混天磨日、搬弄是非甚至制造问题的蛹挖出来晾起来；要将占着位置无所作为、抱着膀子闲言碎语、端着架子光说不练、伏不下身子拈轻怕重的人裁下来、清退掉。

    二、放管结合拓展“东西南北”。1、管控油源、放水养鱼，扶持十六站撑起东方一片天。针对老泰莱路省庄至范镇沿线加油站林立、市场竞争异常激烈等现实问题，对十六站实施定额包缴、自负盈亏形式的模拟承包经营，并在两年市场培育期内不予调整上缴政策，公司只管控其进货渠道、收支通道和发票使用监管，其他一律松绑放权，包括定价权、营销筹划和用人、分配等。2、管控渠道、放开搞活，启动博海站扼守西部两条道。1月9日，公司成功为济南博海新能源申领到《燃气经营许可证》，今年将实施先内后外的办法，主动与各兄弟单位对接，给予集团用户最优价格和服务，同时让使用者得到真正实惠，让内部的先进来吸引外部的跟进来，对博海站同样给予两年市场培育期内不予调整承包基数的经营政策。3、管控安全、放宽视野，合建气化站开拓南方三乡土。持续培育工业燃气用户，提高车队运行效率。全面排查梳理煤改气重点工业和商务区，定点营销、定向攻关；培养一支专业化、技术型营销管理队伍，在设计、运营、采购、维护、运用安全风险防控、应急抢险等方面具备专业能力，为用户提供全方位规范化服务；对接设备厂家，借力技术团队，探讨设备和智力入股，实施低成本低风险拓展。培养技术先进、过硬的运营团队，同步开发改造、运营、维修市场，实施全领域拓展。4、管控分歧、放飞思维，联融发展稳固北部四气源。加强与星星能源、中海油气电集团、中国天然气、中石化天津等四家主供货商合作，开展多形式的联营协作，确保供应有保障、价格有政策、市场有拓展，合作有收益。